至于數字化時代，如何做B2B轉型，一直是業(yè)內的一大困惑。從十幾年前我們做咨詢的時候就告訴客戶，B2B服務的轉型就是把服務產品化、定價化，把這個中心變成利潤中心。但是10多年過去了，一直沒有特別好的落地方案和成功案例。筆者在本文中做一些探討，希望同仁和感興趣的企業(yè)能共同參與互動。

說到B2B服務，其實我們的基本要求是:降低成本，提高效率，提高客戶滿意度。在數字化時代，除了這三個要求，創(chuàng)新型企業(yè)還將服務定位為銷售的開始:通過服務產生信任和依賴，通過信任和依賴產生持續(xù)互動，通過持續(xù)互動了解更多客戶需求產生持續(xù)銷售，以及產品和解決方案的迭代創(chuàng)新。如下圖所示，為了實現(xiàn)這一點，筆者建議從三個方面入手:

圖1B2B服務轉型:三只緊握的手

1)服務分級支持體系:是服務的適配，即根據不同的客戶和項目提供不同的服務資源和服務標準，讓最好的資源流向最好的客戶和項目。就是好鋼要用在刀刃上，投入產出比要最大。

2)服務產品化:即如何根據客戶需求定制服務產品，既能幫助客戶解決痛點，又能幫助公司完成從一次性產品銷售收入到持續(xù)服務收入的轉變。

3)客服增值平臺:服務產品化的前提是與客戶進行廣泛互動，準確理解客戶痛點，為客戶持續(xù)推出服務產品。這是B2B業(yè)務管理中最薄弱的一點，因為一旦在B2B銷售中交付了一個產品或項目，資源基本上就從客戶那里撤離了，沒有完善的機制在公司層面全面監(jiān)控客戶的持續(xù)服務需求，有效管理服務創(chuàng)新產品的投放和運營。

(一)服務分類支持系統(tǒng)

圖2服務分級支持系統(tǒng)示例

如上圖，作者舉了一個更復雜的例子。如果A公司在管理架構上是矩陣式管理，既有橫向的區(qū)域分公司，也有縱向的事業(yè)部；就產品而言，既有以咨詢大客戶、軟硬件結合為目的的大型項目，也有以安裝、交付為主的針對中小客戶的中小型項目，還有針對小企業(yè)、門店銷售的平民產品；在銷售模式上，有公司主導的項目銷售，有合作伙伴主導的項目銷售，有電商或經銷商主導的產品銷售。

對于產品和解決方案多樣化的大型企業(yè)，客戶群橫跨大中小企業(yè)和民用用戶，筆者建議采用分層次的支持服務體系。例如:

1)一級支持:針對我公司牽頭的大型項目。建議采用發(fā)貨中心模式，即建立發(fā)貨中心，由一個團隊提供售前、售中、售后一條龍服務，即除銷售外，其他資源由發(fā)貨團隊管理和協(xié)調，包括產品線和區(qū)域分公司的資源。交付中心可以是獨立的部門，也可以是行業(yè)事業(yè)部，主要看交付中心主導的解決方案是只服務于一個行業(yè)事業(yè)部還是多個行業(yè)事業(yè)部。此外，交割中心可以采用與行業(yè)劃分雙重計數的機制，即交割中心也要負責完成一定量的項目交割，這將有助于交割中心向以市場為中心的中心轉型。

2)二次支持:針對合作伙伴牽頭的項目。對于較大較復雜的項目，項目所在分公司的技術團隊可以提供支持，對于小而簡單的項目，可以直接使用呼叫中心客服。

3)三級支持:針對直接從我公司或經銷商處購買產品的客戶?？梢灾苯邮褂煤艚兄行目头绞剑艚兄行暮笥杉夹g部門提供專家支持，售后部門提供安裝、維修、退貨管理。

服務產品化

對于一個具體的公司來說，具體的產品如何服務于產品化這個問題是很難回答的，因為這是一個非常個性化的東西，只能具體分析。但如何規(guī)劃服務產品化的方法，還是有一些基本維度可以參考的。

圖3四種服務產品化業(yè)務

如上圖所示，想要服務產品化，可以從以下四類服務入手。

1)解決方案業(yè)務

解決方案業(yè)務很好理解，就是對客戶需求的全面覆蓋。客戶使用我們的產品越多，對我們的忠誠度就越深，離開我們的成本就越高。比如我們賣給客戶一個B2B銷售系統(tǒng)，現(xiàn)在可以繼續(xù)賣移動解決方案、BI解決方案、服務解決方案、ERP解決方案、IPD解決方案等等。

2)服務業(yè)務

服務業(yè)務以軟硬件和解決方案為基礎，通過企業(yè)的經驗、能力和品牌為客戶創(chuàng)造價值。

我認為這種服務可以從四個角度入手:

捕捉新商機的服務:這種服務主要是創(chuàng)造更多與客戶接觸的機會，了解客戶的需求，從而捕捉新的商機。比如對現(xiàn)有項目的診斷，定期對大客戶進行年度回訪或頭腦風暴會議，了解客戶需求，定期與客戶一起拜訪成功案例。

孵化新商機的服務:這類服務需要主動幫助客戶策劃，從而引導客戶需求，孵化新商機。比如通過客戶成功經理或行業(yè)專家給客戶定期指導，啟動或參與咨詢項目，幫助客戶做長期、中期、短期規(guī)劃。

為客戶創(chuàng)造商業(yè)價值的服務:這些服務需要幫助客戶定義價值產出指標，滿足他們需要通過運營實現(xiàn)的商業(yè)價值。這種生意有時會采取對賭的方式，根據生意價值劃分產量。這種服務，比如線上后代運營服務，不僅運營系統(tǒng)，還對業(yè)務進行指導和監(jiān)控。比如說。對于售后服務，我們以投訴率為標準打賭；對于備件需求預測，我們以需求命中率和庫存周轉天數作為標準。

幫助客戶進入新的利潤空間的服務:這類業(yè)務需要利用自己的資源幫助客戶進入新的利潤空間。比如我們有全球的云資源和品牌，可以和快消品零售商達成全球戰(zhàn)略合作，共同在全球推廣新零售解決方案。

3)平臺業(yè)務

平臺業(yè)務是指企業(yè)搭建一個平臺，在平臺上提供各種工具和解決方案，制定平臺規(guī)則，招募各種合作伙伴，合作伙伴在平臺上開發(fā)、運營、盈利。比如微軟的Saas、Pass和Iaas三合一平臺，海爾的COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網平臺等。

4)數據服務

圖4三種類型的數據服務

如上圖所示，數字化時代，隨著企業(yè)數據質量和數量的幾何級爆炸，數據業(yè)務也處于新的風口。企業(yè)不僅要考慮產品和解決方案如何銷售，還要考慮如何應用自己積累的海量數據。企業(yè)可以做同類型客戶的橫向數據服務，可以做上下游企業(yè)的縱向數據服務，可以做生態(tài)服務。1)例如，我們對主機廠進行了備件需求預測。第一步，我們可以通過我們的數據和優(yōu)化的算法模型做一個中間平臺服務，為所有主機廠提供備件預測服務；2)第二步，可以為主機廠上游的上千家零配件廠商提供數據服務；3)第三步，我們將終端用戶引入平臺，收集他們對大規(guī)模定制的需求， 并且還為這些用戶提供衣食住行的各種服務，構建生態(tài)系統(tǒng)。

(三)客戶服務增值平臺

平臺業(yè)務和數據業(yè)務對于很多企業(yè)來說都是非常困難的，但是贏得訂單之后，企業(yè)如何從現(xiàn)有客戶那里獲得持續(xù)的收入是非?，F(xiàn)實的。我在做B2B項目的時候也遇到過類似的情況。如果不是重點客戶，產品或項目一旦交付，資源基本都會從客戶身上撤離，我們對客戶和項目的了解也基本就到此為止了。除非有緊急情況，否則客戶不會再聯(lián)系我們。

項目交付過程管理的方法有很多，比如我在IBM的時候的SevenKey，但是從項目啟動到現(xiàn)在一直沒有一個完善的服務管理系統(tǒng)。因為我們的商業(yè)模式已經從一次性的銷售收入轉變?yōu)樨灤┱麄€客戶生命周期的服務型盈利模式，我們必須從“片面理解”轉變?yōu)椤叭胬斫狻?，從與客戶的“有限溝通”轉變?yōu)椤俺浞譁贤ā?。這說明項目上線后的管理機制變得越來越重要。

筆者認為，要實現(xiàn)這樣的轉變，必須從交付項目和產品轉變?yōu)檫\營項目和產品。項目上線后建立客服增值平臺。

圖5客戶服務增值平臺

如上圖所示，客服增值平臺由三部分組成:

1)模式

就是在交付后專注于每個項目，持續(xù)運營，互動增值，讓項目再小也有自己的品牌。

2)機制

服務機制:項目上線后我們如何提供持續(xù)的服務；

溝通機制:扁平化管理，集團與重點客戶直接溝通互動；集團與一線服務人員的直接溝通和互動；

考核機制:上線后如何考核項目狀態(tài)；

分享機制:如果有后續(xù)項目，如何激勵相關服務人員；

培訓機制:如何持續(xù)引導重點客戶？

3)中間平臺

團隊資源:服務團隊資源；

IT資源:用于開發(fā)數字平臺的資源；

運營資源:公司所有項目上線后運營服務的資源；

解決方案資源:提供各種解決方案的資源；

合作資源:各類合作伙伴資源。

總結:作者介紹，在數字化時代，為了實現(xiàn)服務是銷售的開始，B2B服務必須在以下三個方面進行轉型:1。建立服務分級支持系統(tǒng)；2.實現(xiàn)服務產品化；3.建立客戶服務的增值平臺。

作者；何曾任海爾全球服務數字化轉型與信息化建設總經理(領導海爾近10年最大的服務再造項目——HCC)，IBMGBS客戶關系管理數字化創(chuàng)新解決方案中國區(qū)總經理，新三板金融數字化營銷解決方案提供商公司——思融信(股票代碼:834466)創(chuàng)始人(新華人壽移動總承包商、民生銀行營銷平臺SA總設計師)。CRM軟件公司融博興業(yè)創(chuàng)始人(負責Siebel在中國銀保的首批落地案例:寧波銀行、華泰證券，融博客通連續(xù)多期位居聯(lián)邦軟件CRM軟件第一)，核心開發(fā)工程師之一，全球首款BSCRM平臺產品。